La capacità di delega è una delle competenze più importanti per la corretta gestione delle risorse umane. Erroneamente la si associa in maniera esclusiva al profit, alle grandi aziende, ai manager. Eppure il Terzo settore - sempre in affanno e spesso vittima del mantra tantrico “tutti fanno tutto” - ha un enorme bisogno di imparare a delegare!
La delega è un processo difficile, di riflessione sul proprio atteggiamento, di rinuncia al controllo, ma soprattutto di cura, fiducia e riconoscimento dell'autonomia e dello sviluppo dell'altro.
Antonio Castagna, docente del corso, esperto nella gestione delle relazioni in contesti organizzativi, ha scritto per noi una interessante riflessione sulla capacità di delega e sulle sue ambivalenze.
Abbiamo buoni motivi per delegare e altrettanti buoni motivi per non farlo. Certe volte quando abbiamo a che fare con i collaboratori più giovani o inesperti ci pare addirittura di risparmiare tempo facendo da soli, anche se ci rendiamo conto che a lungo andare sostenere tutto sulle spalle di un’unica persona può diventare difficile, stressante; sapendo però che abbiamo le spalle forti e reggiamo, del resto abbiamo dei compiti da svolgere, degli obiettivi da raggiungere e non possiamo certo mollare.
Ecco alcuni pensieri che potrebbero passare per la testa di unə qualsiasi responsabilə di un’impresa, cooperativa o altro, a testimonianza che tutto il processo di delega è difficile. Esso influisce sull’identità del delegante, mettendo in discussione tutto ciò che ha imparato a fare nel corso degli anni. È un processo che richiede l’acquisizione, da parte di chi delega, di un nuovo profilo di ruolo, che reclama doti di leadership oltre che applicazione e competenza professionale. È. inoltre. un percorso progressivo, fatto di prove, verifiche, monitoraggi, feedback, un “mestiere” molto diverso da quello che qualsiasi dirigentə è abituato a fare.
Delegare o aiutare a costruire percorsi di delega, significa, quindi, innanzitutto, fare i conti con l’ambivalenza del processo, riconoscerne i vincoli, accompagnarne gli step, soprattutto sapendo che chi delega sente comunque di perdere qualcosa: una quota di potere, visibilità, identità, sicurezza nei propri mezzi. Costruire percorsi di delega è impossibile senza l’accettazione dei limiti del processo e dell’altro, che non sarà mai “una copia” di colui o colei che è chiamato a delegare, e che spesso è portato a riprendere in mano il volante a ogni curva, (forse) salvando la situazione sul momento, ma al contempo generando demotivazione e bloccando percorsi di crescita.
Fare i conti con la difficoltà di questo processo, dunque, significa diventare consapevoli delle ambivalenze che questo può avere, e che è dunque fondamentale dotarsi di un metodo per costruire un progetto di delega, capace di favorire la crescita dell’altro e impedire l’emergere di comportamenti contraddittori.
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