CSR 2.0. Sdraiarsi per terra e osservare la stanza dal basso, per esempio. O salire in cima ad una scala e guardare giù. Adottare una prospettiva differente per intercettare sfumature che normalmente sarebbe impossibile vedere. Lo stakeholder engagement è lo strumento di ascolto, dialogo e coinvolgimento dei principali interlocutori di un’impresa finalizzato a incoraggiare la qualità nei rapporti, attivare processi di ascolto e soddisfazione delle relative istanze e avviare opportunità di partnership innovative. (
http://www.avanzi.org/csr-2-0/stakeholder-engagement-se-limpresa-si-fa-wiki)
Giovanni Pizzochero
Rappresenta il momento in cui l’impresa, una volta identificati i propri interlocutori chiave, si confronta con essi sui temi significativi, mettendosi in discussione e rompendo il muro dell’autoreferenzialità. Il momento in cui cambia punto di vista o mette a fuoco quella crepa nel muro che non aveva mai notato.
Soprattutto, il dialogo strutturato con gli stakeholder rappresenta una grande opportunità per aprire l’impresa all’intelligenza collettiva, permettendo a competenze e conoscenze diffuse di contribuire al rafforzamento dei piani di sviluppo in una logica di collaborazione e non di contrapposizione. Far entrare l’opinione degli stakeholder nelle imprese significa affacciarsi verso nuove opportunità: non solo stimoli utili al rafforzamento della catena del valore (innovazione in primis), ma incrementare il capitale relazionale e la fiducia, valori chiave nel contesto storico attuale. In un certo senso, parafrasando Zamagni, lo stakeholder engagement rappresenta uno strumento di democrazia economica, ovvero un sistema di cessione di pezzi di potere dall’impresa agli stakeholder esterni, assegnando ad essi una nuova sovranità. In questo senso, l’impresa, da centro dell’iniziativa di responsabilità sociale, diventa a sua volta uno stakeholder in una relazione continua e circolare, a rete, con gli altri soggetti che operano nel medesimo territorio (fisico o metaforico).
La linea guida G4 per il reporting di sostenibilità ha avuto il merito di riportare al centro il principio di materialità, la fase del processo di reporting in cui vengono identificate le tematiche rilevanti su cui è necessario focalizzare la rendicontazione – “what it matters, where it matters”. Nella logica G4, il Rapporto di Sostenibilità è infatti uno strumento tanto più efficace quanto più contiene e sviluppa i temi ritenuti significativi dai portatori d’interesse (temi materiali). In altri termini, esso è un documento che per essere utile deve privilegiare l’approfondimento tecnico degli argomenti sui quali gli stakeholder richiedono di essere informati.
L’impresa è dunque tenuta a rifocalizzare il proprio processo di reporting sulle tematiche rilevanti in una doppia prospettiva: coerente con la strategia aziendale e contemporaneamente con “gli impatti significativi economici, ambientali e sociali, che potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder”. Il GRI ha dunque riportato lo stakeholder engagement al centro dei processi aziendali e ha ricordato che tale attività è strumento strategico che impatta sul decision making. Si tratta dunque di un passaggio chiave che, implicitamente, spinge le imprese verso una sorta di open governance in grado da una parte di mettere in discussione dogmi e visioni di business, dall’altra di ridefinire processi di sviluppo in modo collaborativo, contemporaneamente dando risposta a istanze provenienti dalla società in senso lato. Dunque, un processo in grado di generare valore per l’impresa ma anche per gli stakeholder.
Così come ribadito dalla teoria dello Shared Value di Porter e Kramer, ogni organizzazione non solo influenza, ma è ampiamente influenzata dal contesto in cui opera, in una relazione di interdipendenza con l’ambiente esterno. Pertanto, lo stakeholder engagement può essere interpretato come un momento di scambio in cui l’impresa si affida all’innovazione aperta e al contempo responsabilizza lo stakeholder come soggetto cui è assegnato il compito di “controllore sociale” sull’impresa stessa. Di questi tempi, tutti sono capaci a parcheggiare l’auto in divieto di sosta, “tanto non dà fastidio a nessuno”, “tanto la sposto subito”. E’ tempo che l’impresa capisca per prima che parcheggiare in divieto di sosta non provoca solo un rischio sanzionatorio, ma genera in primo luogo il tradimento del patto di fiducia che è alla base della responsabilità sociale. Fuor di metafora, gli stakeholder “ingaggiati” sono implicitamente chiamati a vigilare sulla coerenza delle pratiche dell’azienda, sull’accettabilità sociale dei suoi comportamenti.
Lo stakeholder engagement può dunque essere oggi interpretato in quattro modi differenti e complementari:
- strumento propedeutico all’analisi di materialità, utile ad attivare una mappatura dei temi rilevanti dal punto di vista esterno per un processo di rendicontazione realmente utile. Non limitarsi a presumere di conoscere le legittime aspettative degli stakeholder sui temi chiave (da incorporare nelle strategie e nelle pratiche d’impresa) ma registrarle da fonti non mediate;
- antenna di rilevazione dei bisogni (sociali ma anche di mercato) cui l’impresa può offrire risposte sia con prodotti e servizi, sia con la condivisione di asset sottoutilizzati, in una logica shared value. Costruire un presidio sistemico in grado di intercettare “in tempo reale” le esigenze provenienti da specifici target, anche al fine di generare nuove opportunità di sviluppo del business o dei processi di efficienza;
- modello codificato per la gestione delle relazioni e per il rafforzamento del patto di fiducia per prevenire i rischi (in prima battuta reputazionali, ma non solo) derivanti da una gestione improvvisata di situazioni non pianificate (crisis management) e valorizzare il patrimonio di relazioni di cui l’azienda dispone, sfruttandolo in modo da aumentare il capitale sociale;
- strumento di “corporate crowdsourcing” in cui l’impresa mediante un processo di open knowledge, recepisce punti di vista differenti e investe gli stakeholder del ruolo di partner di innovazione dei processi di governance, al contempo sviluppando una comunità di pensiero attorno ad essa.
Lo stakeholder engagement si configura in un certo senso come ponte tra l’impresa e le tematiche di innovazione sociale, uno strumento a disposizione delle organizzazioni responsabili per un salto di qualità verso approcci e processi più efficaci e coerenti.
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