Geoffrey B. West*
Il nostro mondo è continuamente alle prese con imprevisti che potrebbero avere conseguenze enormi. Dalla crisi finanziaria alla Primavera Araba, dal terremoto di Tohoku al disastro di Fukushima, gli imprevisti caratterizzano il tipo di eventi che nel corso della storia hanno sfidato e cambiato la struttura e le funzioni dei sistemi ecologici e sociali che abbiamo creato e ai quali partecipiamo.
Le conseguenze di questi eventi sono sempre più determinate dalla interconnessione del nostro mondo. Eventi imprevisti continueranno a colpirci, e i loro effetti si espandono attraverso l'interdipendenza dei sistemi naturali, sociali e artificiali sui quali si basano le nostre società. E, anche se non sappiamo da dove proverrà il prossimo o in che modo ci riguarderanno, sappiamo - a causa del numero crescente di persone in tutto il mondo e della densità in rapida crescita delle connessioni tra di loro - che un numero crescente di persone come mai prima ne è influenzato.
Da discutere in modo approfondito al World economic forum annual meeting 2013, questa realtà presenta un nuovo contesto della leadership, plasmato da difficoltà di adattamento e opportunità di trasformazione.
La sfida
Una sfida maggiore per i leader dei settori pubblico e privato è quello di preparare i nostri sistemi naturali, sociali ed "human-engineered" ad essere in grado di recuperare in fretta dal prossimo evento imprevisto. Dato che non si conosce la natura o l'ora del prossimo evento importante che ci colpirà, non possiamo costruire contro di lui una difesa statica convenzionale. Piuttosto, abbiamo bisogno di sistemi che adattino le loro funzioni e le risposte ai rispettivi eventi mentre accadono in tempo reale.
In pratica, questo significa che sono necessari sistemi di governance per rilevare i primi segnali di tali eventi e adattare l'attenzione analitica e le funzioni che rispondano loro di conseguenza. Si sottolinea inoltre la necessità di progettare la "redundancy in governance" nonché la capacità di rimpiazzare funzioni che vengono disturbate o distrutte.
Se molte funzioni sono ridondanti, tali perturbazioni non possono portare ad un collasso del sistema. In questo caso i sistemi sono tolleranti rispetto ad un certo shock. Se un sistema tollera molti shock, ci si riferisce al sistema come robusto.
Quando lo shock al sistema è maggiore il sistema può tollerarlo, ma il numero di funzioni che il sistema può eseguire può diminuire drasticamente. Un esempio è la scomparsa temporanea della capacità di prestito delle banche dopo il crollo del sistema finanziario nel 2007. Un altro esempio è la perdita di servizi civili, dopo una calamità naturale o provocata dall'uomo.
Quando lo shock è finito ed il sistema recupera le sue funzioni riemerge, ma può farlo in modi diversi. Forse può riemergere dopo aver esplorato e co-evoluto diverse opzioni e funzioni nuove o modificate. La misura in cui questo accade è la misura della capacità di recupero del sistema. Quando una funzione che è crollata recupera, i protagonisti e le componenti di base provvedono a questa funzione che può anche essere cambiato.
L'imperativo della leadership
Problemi come il picco del petrolio, l'utilizzo esponenziale delle risorse, la corruzione, la povertà, la disuguaglianza, il cambiamento climatico, l'urbanizzazione, la disoccupazione giovanile, il terrorismo, i sistemi fiscali e finanziari inaffidabili sono sfide alla capacità del sistema di essere resiliente. Allo stesso tempo questi problemi ci forniscono le opportunità insite nelle dinamiche che portano a questi problemi, nonché alle transizioni continue che modellano il nostro mondo.
Nella prospettiva del miglioramento dello stato del nostro mondo, l'obiettivo di un tale governance e di una struttura istituzionale resiliente è quello di minimizzare la portata e la durata durante la quale viene impedito il normale funzionamento del sistema. In altre parole, abbiamo bisogno di adeguare i nostri sistemi perché siano resilienti il più possibile, in un mondo dinamico e imprevedibile.
Perché ciò accada, abbiamo bisogno di costruire la capacità della nostra leadership di comprendere le dinamiche sottostanti ai nuovi eventi imprevisti, che possono distruggere la capacità del sistema di funzionare normalmente, e capire ciò che crea la resilienza dei sistemi. Questo implica la necessità urgente di stabilire, a livello globale in tutte le maggiori università, una nuova direzione per lo studio della scienza della complessità.
*Professore e past president del Santa Fe Intitute ed attuale presidene del Global Agenda Council on Complex Systems del World Economic Forum
Questo articolo si basa su diverse ricerche elaborate dal Global Agenda Council on Complex Systems del World Economic Forum per esplorare l'applicazione pratica della scienza della complessità.
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